Généalogie expérimentale et terrains d’épreuve de ZEON Systems — de The Business Factory à LENR‑Cities, Mezzonomy, l’innovation locale, l’économie du risque et ZEON EDU.
ZEON Systems pourrait être lu comme une architecture récente, apparue avec les nouvelles capacités de l’intelligence artificielle. Ce serait manquer une part essentielle de son origine.
Une partie de ce qui est aujourd’hui formalisé dans ZEON Systems vient d’une recherche beaucoup plus ancienne : comment faire émerger des activités nouvelles lorsque l’innovation modifie non seulement une offre, mais l’écosystème qui doit la recevoir ? Comment faire coopérer des acteurs autonomes ? Comment financer ce qui n’est pas encore assez stabilisé pour les instruments traditionnels ? Comment franchir un seuil sans que celui qui finance, contrôle ou certifie ce passage ne capture ensuite toute la trajectoire ?
Ces questions ont été abordées successivement sous des formes différentes. Certaines expériences ont fonctionné. D’autres ont échoué. Plusieurs intuitions sont restées incomplètes pendant des années avant de pouvoir être reformulées.
Concevoir l’innovation comme développement d’un écosystème, et non comme simple création d’une offre.
Mettre cette logique à l’épreuve d’une innovation scientifique radicale et de ses exigences de financement, de preuve et d’industrialisation.
Tenter de rendre numériquement composables les rôles, relations et processus entre organisations.
Formaliser passages, preuve, non‑capture, contrôle effectif, continuité, gouvernance et économie du risque.
Cette page ne cherche pas à transformer tous les souvenirs en faits établis. Elle sépare ce qui peut être documenté extérieurement, ce qui relève du témoignage direct de Michel Vandenberghe et ce qui constitue une relecture faite aujourd’hui à partir des expériences accumulées. La cohérence rétrospective n’est pas présentée comme une intention initiale parfaitement formulée dès l’origine.
Cette première partie relève principalement de l’histoire et de la provenance : expériences menées, bifurcations, échecs, rencontres et reformulations qui ont progressivement fait apparaître les problèmes auxquels ZEON Systems cherche aujourd’hui à répondre.
À partir de la fin des années 1990, The Business Factory développe une approche dans laquelle l’innovation n’est plus seulement considérée comme la création d’un produit, d’un service ou d’une entreprise. Une innovation importante peut exiger que soient également construits les rôles, les relations, les règles d’échange, les partenaires, les usages et parfois le marché lui‑même.
Cette lecture déplace l’unité d’analyse. L’entreprise reste importante, mais elle n’est plus nécessairement le seul lieu où la valeur est créée ni le seul objet à organiser. Il faut regarder les interdépendances entre acteurs, les ressources qu’aucun acteur ne possède seul, les processus qui traversent plusieurs organisations et les conditions permettant à de nouvelles activités d’apparaître.
C’est la première filiation importante de ZEON Systems : penser les relations avant de penser seulement les organisations.
Un modèle d’écosystème aussi ambitieux restait difficile à financer et à éprouver comme objet abstrait. Il fallait un terrain réel, avec de véritables chercheurs, de véritables investisseurs, des acteurs industriels, des questions de propriété intellectuelle et une incertitude suffisamment forte pour tester le modèle.
Une rencontre avec Angelo Ovidi conduit Michel Vandenberghe à s’intéresser aux LENR et, plus largement, aux recherches controversées en matière condensée. La promesse associée à ce domaine était considérable : si de tels phénomènes devenaient scientifiquement reproductibles et technologiquement exploitables, leurs effets possibles dépasseraient largement le laboratoire.
Documenté LENR‑Cities SA est constituée à Neuchâtel en 2014. Des documents contemporains décrivent déjà son objectif non comme la construction d’un réacteur propre, mais comme le développement d’un écosystème destiné à faire progresser les LENR.
LENR‑Cities ne reposait pas sur l’idée qu’un acteur devait tout savoir ou tout contrôler. Le projet s’est construit par complémentarité.
La rencontre qui ouvre la porte vers le domaine LENR et transforme une réflexion sur les écosystèmes en possibilité d’expérimentation réelle.
Apporte la dimension financière. Dans le projet initial, il devait participer au financement et assumer la fonction de directeur financier.
Les échanges autour de ses recherches permettent de confronter l’architecture économique et industrielle à des travaux scientifiques concrets. Michel ne se substitue pas au physicien : il travaille sur les conditions de passage entre recherche, finance, industrie et usages.
Alors Chief Scientist et Vice‑President d’Airbus Group Innovations, il représente un pont possible entre recherche de rupture, exigence scientifique et capacité industrielle.
Témoignage Pour rendre crédible un projet aussi ambitieux, LENR‑Cities établit des liens avec deux environnements universitaires, l’un au Royaume‑Uni autour d’Angelo Ovidi, l’autre en Italie autour de Luca Gamberale.
Témoignage La relation avec Airbus constitue ensuite un changement d’échelle. Selon les archives et le témoignage du projet, un accord est conclu avec Airbus. L’enjeu n’est pas seulement le prestige du nom : un grand industriel dispose de capacités d’ingénierie, d’essai, de propriété intellectuelle et d’industrialisation qu’une jeune structure ne peut produire seule.
Documenté Jean‑François Geneste occupait alors les fonctions de Chief Scientist et Vice‑President chez Airbus Group Innovations. Son rôle se situait précisément à l’interface entre recherche, innovation et industrie.
Documenté Moins d’un an après la création de LENR‑Cities SA, Michel Vandenberghe est inscrit au programme d’ICCF19, la 19e International Conference on Condensed Matter Nuclear Science, tenue à Padoue du 13 au 17 avril 2015. Son intervention est intitulée « Society and New LENR Technologies ».
Documenté Un compte rendu de Jean‑Paul Biberian confirme que la dernière matinée de la conférence commence par une présentation de Michel Vandenberghe sur LENR‑Cities.
Témoignage Michel rapporte également un épisode qu’il n’avait pas anticipé : arrivé sans avoir été prévenu de cette responsabilité, il se retrouve à une table d’ouverture et doit introduire le chercheur japonais Yasuhiro Iwamura. La participation d’Iwamura et sa présentation sur le lancement d’un nouveau programme CMNS à Tohoku University sont, elles, documentées dans le programme de la conférence.
Au‑delà de l’anecdote, cet épisode résume bien la place recherchée par LENR‑Cities : ne pas parler à la place des scientifiques, mais créer des passages entre des mondes qui coopèrent difficilement.
L’expérience LENR‑Cities conduit à approfondir une idée : lorsqu’une innovation est réellement disruptive, attendre qu’elle soit prête avant de s’occuper de son environnement peut être trop tard.
Les chaînes de valeur existantes, les modèles économiques, les métiers, les infrastructures, les normes et les capacités industrielles peuvent être remis en cause alors que les structures appelées à leur succéder ne sont pas encore capables de prendre le relais.
Réduire le caractère disruptif ne signifie donc pas ralentir l’innovation. Cela signifie préparer plus tôt ce qui permettra à la transition d’aller plus vite et de produire moins de destructions inutiles.
C’est dans cette logique qu’est imaginée la licence‑risque. Elle n’est pas le modèle LENR‑Cities à elle seule. Elle est l’un de ses instruments.
Son problème initial est simple : certaines phases de recherche et de maturation sont trop incertaines pour le capital‑risque traditionnel, alors même qu’elles nécessitent de véritables ressources. Comment rémunérer le risque pris à cette étape sans donner au premier financeur un pouvoir disproportionné sur tout le futur de l’innovation ?
L’intuition est donc celle d’un passage entre deux régimes économiques : un financement adapté à l’incertitude extrême doit permettre d’atteindre un état où une activité, une entreprise ou un usage devient suffisamment mature pour accéder ensuite à des financements plus classiques.
Le travail ZEON Systems de 2026 a repris cette intuition ancienne et l’a poussée beaucoup plus loin. La licence‑risque n’est plus seulement pensée comme un mécanisme permettant à un financeur de prendre un risque élevé en échange de droits futurs. Elle devient un instrument de passage, dont les droits doivent évoluer avec l’incertitude réellement supportée.
Une autre règle en découle : un droit est juste non seulement lorsqu’il rémunère correctement le risque passé, mais lorsqu’il laisse encore possible le risque nécessaire au futur.
Cette formalisation a également conduit ZEON Systems à une conclusion importante : la licence‑risque n’est pas universelle. Elle peut être particulièrement pertinente lorsque la maturation exige beaucoup de capital et lorsque l’incertitude est forte. Elle peut être inutilement lourde pour une petite innovation locale. Dans la carte modulaire ZS2, elle appartient donc au module M2 — financement et licence‑risque — qui ne s’active que lorsque le passage réel le justifie.
Témoignage Malgré les progrès du projet, LENR‑Cities SA ne parvient pas à lever un deuxième tour de financement.
Une tension apparaît alors. À mesure que les travaux scientifiques progressent, l’équipe est naturellement attirée vers une logique plus familière : financer directement la recherche. De nombreux acteurs du domaine avaient déjà essayé cette voie — identifier des chercheurs, financer les expériences, rechercher la preuve puis espérer qu’une technologie et un marché émergent ensuite.
Cette logique était compréhensible. Mais elle réduisait l’ambition spécifique du projet : financer et construire simultanément ce qui devait exister autour de la recherche.
Témoignage La décision est finalement prise de fermer LENR‑Cities SA, société suisse établie à Neuchâtel. Georges de Montmollin poursuit ensuite l’activité de recherche en créant LENR‑Cities Srl.
Cette bifurcation ne signifie pas que toute l’expérience a échoué. Elle sépare deux trajectoires : la poursuite de la recherche d’un côté et, de l’autre, une question systémique restée ouverte.
Avec le recul, cet échec constitue l’un des apprentissages les plus féconds de la trajectoire. Il montre que la capacité à construire des écosystèmes ne dépend pas seulement de la qualité des idées ou des relations : elle dépend aussi de mécanismes économiques capables de financer les passages eux‑mêmes.
Dans la trajectoire de Michel Vandenberghe, une étape suivante passe par Mezzonomy, société créée par Pierre Gradit. La société existait déjà auparavant ; Michel y intervient ensuite comme consultant et architecte.
Documenté Les registres publics situent la création de Mezzonomy en 2008 et identifient Pierre Gradit comme son gérant fondateur. Des traces professionnelles ultérieures présentent également Pierre comme fondateur et responsable R&D de Mezzonomy.
Témoignage Michel y travaille sur des questions d’architecture, de coopération et de modélisation des processus entre acteurs.
Relecture Avec le recul, Michel reconnaît dans cette étape une tentative de numériser ce que les expériences précédentes lui avaient appris : comment représenter des acteurs, leurs rôles, leurs règles, leurs décisions et leurs processus de manière à ce qu’ils puissent coopérer sans être absorbés dans une seule organisation ?
Chaque acteur conserve son identité, ses responsabilités et ses propres systèmes ; certaines activités peuvent cependant être coordonnées, enchaînées ou rendues interopérables à travers les frontières organisationnelles.
Le terme « Internet des processus » est ici volontairement présenté comme une lecture rétrospective. Il ne prétend pas que toute l’architecture était formulée ainsi à l’époque. Il permet en revanche de comprendre la continuité du problème.
À partir d’ici, la page change de statut. Il ne s’agit plus seulement de raconter ce qui a précédé ZEON Systems, mais de montrer comment les apprentissages sont actuellement formalisés, testés et corrigés dans plusieurs domaines. Ces chantiers restent ouverts.
ZEON Systems ne reprend pas simplement les architectures précédentes. Il intervient à un autre niveau : formaliser les conditions du passage lui‑même.
Les expériences passées avaient montré qu’une organisation pouvait posséder les droits formels sans contrôler réellement la trajectoire, qu’un financeur pouvait devenir dominant par la dette ou les dépendances, qu’une connaissance pouvait rester prisonnière de quelques personnes, qu’une certification ou un fournisseur pouvait constituer un point de capture, ou encore qu’une innovation pouvait échouer malgré une bonne technologie faute de continuité collective.
ZS2 cherche donc à rendre ces dimensions observables et testables.
Le travail actuel sur l’économie du risque approfondit ce que la licence‑risque n’avait pu stabiliser à l’époque : comment tarifer un risque extrême sans fausse précision ? Comment faire décroître les droits lorsque le risque disparaît ? Comment empêcher l’empilement des droits successifs d’étouffer les financeurs ou innovateurs suivants ? Comment préserver une réserve économique pour les futurs passages ?
La règle centrale devient alors :
LENR‑Cities avait confronté le modèle d’écosystème à une innovation scientifique radicale, incertaine et potentiellement très capitalistique. Les travaux ZEON menés ensuite sur l’innovation locale ont produit une épreuve presque inverse : que reste‑t‑il de l’architecture lorsque l’innovation est portée par quelques personnes, un quartier, une association, une petite entreprise, un établissement, une commune ou un réseau territorial ?
Cette confrontation a conduit à un principe de proportionnalité : on n’active pas un mécanisme parce qu’il existe ; on l’active parce qu’un risque, une dépendance ou un passage réel le rend nécessaire.
Le Kit ZEON est né de cette nécessité de traduction. Un acteur local ne doit pas avoir à maîtriser toute l’architecture ZS2 avant de pouvoir agir. Le Kit cherche à fournir une entrée praticable : clarifier l’intention, distinguer faits, interprétations et inconnues, identifier les acteurs et les contributions, repérer les dépendances, rendre explicites les règles de réciprocité et préparer un premier passage vérifiable.
Les versions successives du Kit ont également approfondi une distinction structurante entre innovation horizontale et innovation verticale.
Une adaptation liée à un métier, un territoire ou une activité peut donc rester singulière. En revanche, lorsqu’une amélioration modifie l’architecture horizontale commune — ses principes de coopération, ses interfaces, ses règles de réciprocité ou ses capacités génériques — le modèle prévoit qu’elle contribue à régénérer le Commun plutôt qu’à devenir un point de capture.
Les premiers travaux d’économie qualitative avaient utilisé l’expression monnaie‑risque, aux côtés de notions comme monnaie‑lien et monnaie‑résonance. Cette formulation cherchait à rendre visibles des engagements que l’économie monétaire classique saisit mal : temps exposé, confiance engagée, réputation, mise à disposition d’un équipement, avance de trésorerie, effort collectif ou acceptation d’une incertitude.
Mais le travail a ensuite déplacé le concept. Le risque n’est pas réellement une unité monétaire : il ne se stocke pas comme une monnaie, il circule entre les acteurs et se transforme avec leurs relations.
Dans cette lecture, partager le risque ne signifie pas le répartir mécaniquement à parts égales. Chaque acteur doit pouvoir savoir ce qu’il accepte réellement d’engager, et le collectif doit reconnaître cette exposition sans la transformer automatiquement en pouvoir permanent.
L’économie qualitative ne cherche pas à remplacer l’économie quantitative. Elle cherche à rendre visibles d’autres transformations : qualité accrue d’un bien ou d’un service, capacité nouvelle d’un acteur, confiance construite, dépendance réduite, savoir transmis, lien créé ou résilience collective renforcée.
Une boucle avait été formulée ainsi : le qualitatif peut accroître la qualité d’un bien ou d’un service ; cette création entre ensuite dans l’économie quantitative par l’échange ; une partie des ressources produites peut revenir entretenir les liens, les capacités et les communs qui ont rendu cette valeur possible.
Cette approche permet de poser une question simple mais exigeante après chaque échange ou chaque projet : que sont devenus les acteurs et leur relation ? Ont‑ils gagné en autonomie, en capacité et en réciprocité, ou bien la valeur créée a‑t‑elle accru une dépendance ou déplacé le risque vers ceux qui disposent du moins de pouvoir ?
Cette réflexion a également conduit à explorer un Fonds d’Investissement Horizontal : non plus seulement investir verticalement dans une entreprise isolée, mais soutenir des capacités communes nécessaires à plusieurs incarnations — standards, outils, formation, déploiement, interfaces, cas territoriaux ou gouvernance.
L’idée rejoint directement l’innovation horizontale : un investissement peut produire une infrastructure ou une capacité qui bénéficie à plusieurs acteurs sans exiger qu’un seul d’entre eux possède tout l’écosystème.
La carte modulaire ZS2 précise ce point. Les codes M1, M2, M3… ne désignent pas des générations ou des catégories d’innovation ; ils désignent des familles de mécanismes.
Qui détient quoi ? Qu’est‑ce qui peut entrer dans le Commun ? Que faut‑il protéger, publier ou laisser territorial ?
Comment financer un passage lorsque le risque est trop élevé pour les instruments classiques sans transférer une souveraineté sur la trajectoire ?
Une innovation locale n’est donc pas « M1 » plutôt que « M2 ». Elle active seulement les modules que son Réel exige. Dans la configuration légère ZS2, une petite innovation réversible peut commencer avec une carte simple des droits, quelques points critiques de contrôle, une continuité minimale et une règle de séparation ou de sortie. M2 peut rester dormant tant qu’aucun financement spécifique du passage n’est nécessaire.
À l’échelle locale, le problème se déplace encore. Il ne s’agit plus seulement d’aider une innovation à trouver l’écosystème capable de l’accueillir. Il devient possible de demander :
C’est ici que se rejoignent le Kit ZEON, les communs, la circulation du risque, l’économie qualitative, les règles de réciprocité et l’architecture distribuée. Le territoire n’est plus seulement le lieu d’application d’une innovation. Il peut devenir une capacité collective d’exploration, de stabilisation et de transmission.
Les travaux ZEON menés en 2026 sur l’éducation ont ouvert un terrain très différent de l’énergie, du financement ou de l’innovation territoriale. Ici, le « passage » n’est plus d’abord celui d’une technologie vers un marché : il est celui d’un apprenant vers une capacité nouvelle.
Cette différence est décisive. Une architecture de soutien peut aider un élève à franchir un seuil ; elle peut aussi, si elle fournit trop tôt la réponse, faire le passage à sa place. L’éducation donne ainsi une forme très concrète au problème général de ZEON : comment apporter suffisamment de capacité pour permettre le franchissement sans produire de dépendance ou de substitution ?
ZEON EDU a travaillé sur une gradation de l’intervention. Selon la situation, l’IA ou l’enseignant peut simplement ouvrir une question, proposer un indice, structurer un raisonnement, fournir un exemple, expliciter une méthode ou accompagner beaucoup plus directement. Le niveau d’aide n’est donc pas choisi une fois pour toutes : il dépend de la tâche, du moment et de l’autonomie réelle de l’apprenant.
Les retours de terrain recueillis pendant ce travail ont été précieux : ils ont montré que certains niveaux d’intervention étaient naturellement utilisés fréquemment par les enseignants, tandis que d’autres ne devenaient pertinents que dans des situations beaucoup plus rares. L’architecture a donc été retravaillée non comme une échelle abstraite mais comme un instrument de discernement pédagogique.
Cette recherche a rencontré plusieurs traditions pédagogiques déjà anciennes. La zone proximale de développement de Vygotski rappelle qu’une aide présente peut construire une autonomie future. La notion de frustration optimale associée à Kohut rappelle qu’un apprentissage exige un dosage : ni abandon, ni suppression systématique de toute difficulté. Les théories de l’attachement rappellent enfin qu’une base suffisamment sécurisante peut soutenir l’exploration plutôt que l’empêcher.
Le travail EDU a aussi réouvert les architectures de progression pédagogique, notamment à partir de Bloom et de sa révision par Anderson. Mais ZEON ne cherche pas simplement à ajouter une taxonomie supplémentaire. L’enjeu est d’articuler niveau de tâche, capacité réelle de l’apprenant et intensité du soutien.
Cette articulation conduit à une question très opérationnelle pour l’enseignant comme pour une IA éducative : quel est le minimum d’intervention qui permet à cet apprenant de poursuivre lui‑même son chemin ?
La branche EDU a progressivement produit une clé destinée aux enseignants : un objet plus simple que l’architecture ZEON complète, utilisable pour choisir une posture d’accompagnement, expliciter le niveau d’aide et éviter que l’IA ne devienne un substitut permanent à l’activité cognitive de l’élève.
Le lien avec les travaux précédents apparaît alors clairement. Dans LENR‑Cities, il fallait financer un passage sans donner au financeur la souveraineté sur le futur. Dans l’innovation locale, il fallait renforcer un collectif sans qu’un acteur ou un mécanisme capture le Commun. Dans l’éducation, il faut soutenir l’apprenant sans capturer son propre pouvoir d’apprendre.
ZEON EDU devient ainsi plus qu’une application sectorielle. Il constitue une épreuve humaine de l’architecture : si les principes de passage, de proportionnalité, de réversibilité et de non‑capture ont une portée réelle, ils doivent rester intelligibles lorsqu’ils concernent non plus une entreprise ou un territoire, mais la croissance d’une capacité humaine.
La phase suivante est volontairement plus sobre : moins forger, davantage éprouver. Il faut observer ce qui se passe réellement avec des enseignants et des apprenants, établir une situation de départ, suivre les effets de l’assistance, tester le retrait de l’IA, la contradiction humaine, la sortie et le transfert sans outil.
En parallèle, le chantier doit préciser ce qui relève du Commun éducatif, ce qui peut être librement adapté, comment protéger la provenance sans fermer l’innovation, et ce que signifie réellement déclarer une incarnation « conforme ZS2 ». L’enjeu n’est donc plus seulement pédagogique : il devient aussi institutionnel, juridique et de gouvernance.
Ces invariants ne sont pas présentés comme des lois universelles déjà démontrées. Ils sont les principes qui ont résisté jusqu’ici aux changements de domaine et d’échelle.
L’intelligence artificielle n’est pas l’origine de cette trajectoire. Elle n’a inventé ni le modèle d’écosystème, ni LENR‑Cities, ni l’innovation de marché, ni la licence‑risque, ni les questions de coordination inter‑organisationnelle explorées ensuite.
Elle change cependant profondément la capacité de travail disponible aujourd’hui. Elle permet de maintenir simultanément davantage de variables, de simuler des trajectoires, d’examiner des scénarios contradictoires, de comparer plusieurs secteurs, de détecter des incohérences, de reformuler des mécanismes et de produire rapidement des objets exécutables ou transmissibles.
Mais elle ne supprime pas la nécessité du Réel. Une architecture cohérente peut rester fausse. Les mécanismes économiques doivent être testés par des économistes et des investisseurs ; les contrats par des juristes ; les preuves scientifiques par les disciplines concernées ; les règles de gouvernance par des collectifs réels.
Cette généalogie ne cherche pas à donner artificiellement de l’ancienneté à ZEON Systems. Son intérêt est ailleurs : elle permet de comprendre d’où viennent certaines exigences qui pourraient autrement sembler abstraites.
La non‑capture vient de situations où la dépendance peut concentrer le pouvoir. La continuité vient de la fragilité des architectures dépendant de quelques acteurs. L’économie du risque vient de la difficulté réelle à financer la maturation. L’innovation locale a ensuite montré qu’un mécanisme pertinent dans l’énergie radicale pouvait devenir bureaucratique à petite échelle : d’où la modularité, les niveaux d’intensité et le principe d’activation par le Réel. Les travaux sur le Kit ZEON, la circulation du risque et l’économie qualitative ont également élargi la question : il ne suffit pas de regarder ce qui est financé ; il faut regarder ce que les échanges font aux capacités, aux dépendances et aux relations entre les acteurs.
C’est en ce sens que la filiation va « plus loin » qu’un historique : elle constitue aussi une mémoire des problèmes auxquels l’architecture actuelle tente de répondre.
Page ZEON retraçant la continuité de The Business Factory à ZEON Systems.
Ouvrir la page historiqueArchitecture économique, licence‑risque, tarification, épreuves et cas d’application.
Ouvrir le corpusRessources autour de l’apprentissage, de la posture enseignante et de la régulation du soutien. L’espace public peut temporairement être en décalage avec la génération de travail la plus récente.
Ouvrir l’espace EDULa cohérence de cette filiation ne suffit pas. ZEON Systems devra encore montrer que ses principes produisent des effets observables dans des situations réelles, qu’ils restent compréhensibles par des acteurs extérieurs au projet, et qu’ils peuvent être simplifiés sans perdre leur fonction.
À travers The Business Factory, LENR‑Cities, Mezzonomy puis ZEON Systems, les formes changent mais une question demeure :
The Business Factory a cherché l’écosystème. LENR‑Cities l’a confronté à une rupture scientifique et à la difficulté de financer son émergence. Mezzonomy a exploré la composition numérique des processus. Les travaux sur l’innovation locale ont ramené l’architecture vers des collectifs et des territoires, faisant émerger le Kit ZEON, la circulation du risque, l’économie qualitative et la distinction entre capacités horizontales communes et innovations verticales singulières. La licence‑risque a ensuite été reprise et approfondie jusqu’à devenir une architecture économique du passage. ZEON EDU a porté la même question à l’échelle de l’apprentissage humain : aider sans se substituer. ZEON Systems cherche aujourd’hui à relier ces échelles en rendant explicites les preuves, les seuils, les droits, les dépendances, les soutiens et les continuités qui rendent un passage possible.